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特能传奇 |
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特能从开始在上海的几十人，发展到如今配送网络遍布大半个中国，拥有3千多投递员，在国内COD市场上首屈一指的电子商务服务商，许多特能的老员工知道期间的历史，而新员工并不知晓。今天借内刊创刊，回顾一下特能的发展历史，以史为鉴，创造未来。特能发展至今十二年，大致经历了四个阶段，具有不同的时代特征。
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草创初期（1996-98年底） |
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1. 外部环境：上海全面开放初期
2. 公司战略： 没有明确的发展战略，打哪指哪，开发业务品种第一
3. 服务或产品：证券时报，杨子晚报，DM广告投递及策划
4. 团队建设：基本团队尚未形成
5. 业务发展：以报刊投递为起点，向相关的广告发布业务等延伸，以业务品种扩张为主
6. 运行能力：以投送点为基础网络的报刊投递能力逐渐形成
7. 组织管理：以诸汉青总经理为首的管理团队，尚未形成特能的管理风格，总经理思路活跃，“想法多、办法少”
8. 市场：在报刊杂志的投递方面略有市场品牌
9. 成本控制：业务开发和失败成本过高
效果：98年底时亏损200多万，资不抵债
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内生的快速发展期（99年1月至03年底） |
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1. 外部环境：云南百大投资和VC先后进入特能，注入全新的理念, 上海特能作为的云百大的一个子公司，战略布局上是
一个点。
2. 公司战略：董事会层面战略规划能力强，有明确的发展战略，即构建电子商务配送服务网络。但运行层面还是利润第一
3. 服务或产品：报纸投递（证券时报，杨子晚报等），DM广告投递，物流。
4. 团队建设：团队成员来自国企富裕员工，组织结构和运行系统形成，草根企业企业特征明显。
5. 业务发展：新任总经理以DM广告投递为主线，不赚钱的业务砍掉（包括DM杂志发布），开始向物流业务拓展，探索了
很多业务品种，包括快递、送水、送奶等，以业务纵深发展为主。
6. 组织管理：形成以总经理鲁蓉蓉为中心的集权化管理，组织结构明确, “想法少、办法多”。
7. 运行能力：DM和物流的递送能力形成，市内站点布局形成（近30个配送站）。
8. 市场：在DM投递占有95%以上市场份额，电子商务物流配送形成业内品牌效应，处于卖方市场环境中。
9. 成本控制：通过40-50工程，获得政策性低成本优势，经验式成本控制能力强。
10.企业文化：形成了以节俭、勤勉、服从为特征的企业价值观。
效果：
公司从亏损到99年的盈利、再到以后每年以30-50%的增长率向前发展，进入了创业的迅猛发展期，为公司的进一步发展积累了资本，在DM投递市场上确定了特能的领先地位。
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外延的快速发展（03年-06年底） |
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1. 公司战略：以上海特能为中心向外输出（运行模式、业务、干部、资金），对外布局扩张第一，尤以06年为高峰。由
初期的业务带动型扩张为主变为资本带动型扩张为主。到06年底，分子公司扩张到21家。
2. 服务或产品：DM广告投递，电子商务配送及COD，专注于深耕业务。
3. 团队建设：团队成员主体仍然是来自国企富裕员工，随着总经理的更换，逐渐引进非上海市的外地人才。
4. 业务发展：仍以DM广告投递为主线，但物流业务快速发展。
5. 组织管理：06年初开始了由总经理为中心的集权化管理向总经理为中心的团队管理转化。
6. 运行能力：DM和物流的递送能力形成，发达地区配送网络形成。
7. 市场：上海DM市场开始出现竞争，上海特能垄断性的局面开始转变，卖方市场向买方市场转变，特能市场份额下降，
但外埠DM市场启动；电子商务物流配送市场迅速扩大，特能形成业内品牌效应。
8. 成本控制：逐渐失去政策性低成本优势，没有形成科学的成本控制体系
效果：
盈利能力持续增强，为特能的发展和扩张奠定了资本实力。发达地区的配送网络形成，有力的支援了本部和外埠公司的业务拓展，在COD市场上确定了特能的行业领先地位。
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内部调整期（07年初-09年底） |
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1. 外部环境：行业竞争逐渐加剧，电子商务配送买方市场形成。
2. 公司战略：资源由做大传媒向做大物流转化，但战略实施缺乏详尽规划。工地明确了自己的定位：即做中国最好的最
后一公里综合服务商。通过股权融资解决公司快速发展的资本需求，通过人才战略的实施解决人才需求。分别聘请专
业顾问公司来解决专业问题。
3. 服务或产品：DM广告投递，电子商务配送及COD，开始向产业链上下游发展，探索新的业务品种。
4. 团队建设：公司领导层面人员变动较大，运行系统稳定但略显僵化,开始实施人才战略。
5. 业务发展：仍以DM广告投递为主线，但物流业务超DM业务，外埠公司营收比重超上海。公司开始围绕最后一公里递送
这个核心能力，探索其他业务品种，包括：D2D的全程物流解决方案，围绕第一公里到最后一公里的全程商品推广解决
方案，C2C业务，数据采集和清洗业务等。
6. 组织管理：经验式个人权威式管理逐渐向制度权威管理转化。在考核体系、薪资体系、晋升制度等方面逐渐走向制度
化管理。两个信息平台，即物流的V3.0系统和金蝶集团财务管理平台的全系统部署，ISO9000认证等工作于08年9月底
前分别完成。使特能的管理、监控和服务水平大大提升。
7. 市场：COD市场进入价格竞争阶段，成本剧增，价格下降导致行业利润锐减，众多下的物流配送公司面临倒闭。而以电
子商务为代表的无店铺销售发展迅速，特能又面临新的机遇和挑战。
8. 成本控制：逐渐失去政策性低成本优势，仍然没有形成科学的成本控制体系。
9. 外部扩张：由原来的组建分子公司的投资输出型扩张，变为扁平化模式的业务带动型扩张。
10.文化建设：08年初，于建东董事长在上海特能全体员工以及分子公司总经理会议上，就特能的企业文化进行了全面的
总结和论述（春天的讲话），特能系统第一次有了系统的企业文化建设体系。
11.品牌建设：特能过去在业内的美誉度高，但在社会上的知名度不高。当DM发展重点向非卖场倾斜，物流客户向中小客户倾斜后，特能在社会上的知名度与业务开发、分子公司的业务拓展之关系越来越密切。公司开始在这方面加大力度。
特能面临一个相对有利的发展机遇，如果我们思路清晰，目标明确，积极进取，准备充分，勇于克服前进中的障碍，历史将给与特能和她的员工巨大的施展舞台。让我们共同努力！
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